Pero esta vez hay una pequeña excepción. Y tiene su
paradoja: he necesitado escribir bastante más para explicar algo que, en
principio, debería ser bastante sencillo de entender: quién se ocupa de cuidar
los parques, los jardines y los árboles de Dos Hermanas, y cómo se organiza esa
tarea.
El problema es que detrás de un árbol, una poda, un sistema
de riego o una zona verde hay bastante más de lo que se ve a simple vista:
contratos, presupuestos, técnicos, empresas, planificación y, sobre todo,
decisiones cuyos efectos no se miden en meses, sino en años y décadas. De ahí
que este artículo se haya alargado más de lo habitual. No es que haya perdido
definitivamente mi capacidad de síntesis —o eso quiero pensar—, sino que
resulta complicado explicar la gestión de un patrimonio que puede tardar
décadas en crecer utilizando únicamente el espacio de dos páginas.
Así que pido disculpas por la extensión. Prometo volver a
la brevedad habitual en el próximo artículo. Aunque, puestos a hablar de
árboles, tampoco debería preocuparnos demasiado: ellos llevan siglos
demostrando que no tienen ninguna prisa.
¿QUIÉN CUIDA DE QUIENES CUIDAN NUESTROS JARDINES? LA OFICINA TÉCNICA, LA GRAN OLVIDADA DE LOS CONTRATOS DE MANTENIMIENTO
Hay preguntas que rara vez aparecen cuando se habla de la
gestión de los parques y jardines de una ciudad. Los ciudadanos solemos
fijarnos en si el césped está bien segado, si las flores lucen en primavera o
si un árbol necesita una poda porque invade una fachada o presenta riesgo de
caída. Incluso protestamos, con razón, cuando un parque presenta un aspecto
descuidado o una fuente ornamental permanece semanas sin funcionar. Sin
embargo, pocas veces nos detenemos a pensar quién decide que todo ese trabajo se
realice, quién establece las prioridades de actuación, quién comprueba que las
empresas cumplen con lo contratado o quién controla que los millones de euros
que los ayuntamientos destinan cada año al mantenimiento de sus zonas verdes se
gasten de forma eficiente. La respuesta no está en la brigada que esa mañana
está podando un ficus ni en el encargado que organiza el trabajo diario de las
cuadrillas. Tampoco, aunque pueda sorprender a algunos, está en la empresa
adjudicataria del servicio. La respuesta tiene un nombre mucho menos conocido:
la oficina técnica municipal.
Paradójicamente, cuanto mayor es el contrato de mantenimiento, más
desapercibida resulta la estructura que debe dirigirlo y controlarlo. Quizá
porque la buena gestión nunca sale en las fotografías de inauguración, ni
genera titulares, ni suele ser objeto de reconocimiento público. Nadie convoca
una rueda de prensa para anunciar que se ha revisado correctamente una
certificación mensual, que se ha actualizado el inventario del arbolado o que
una inspección ha detectado un incumplimiento antes de que produzca
consecuencias. Sin embargo, de ese trabajo silencioso depende, en gran medida,
que el patrimonio verde de una ciudad se conserve adecuadamente.
En las próximas líneas queremos reflexionar sobre ese
papel, analizando cómo ha evolucionado el modelo de gestión de los servicios
municipales de Parques y Jardines, por qué los contratos actuales poco tienen
que ver con los de hace apenas treinta años y, finalmente, plantear una
cuestión que creemos tan pertinente como incómoda: si la estructura técnica del
Ayuntamiento de Dos Hermanas resulta suficiente para dirigir y controlar un
contrato de mantenimiento que supera los diez millones de euros anuales. No
pretendemos sentar cátedra ni repartir certificados de buena o mala gestión.
Nos conformamos con formular algunas preguntas que, curiosamente, casi nunca
aparecen cuando se habla de jardinería pública. Y quizá esa sea la primera
paradoja: discutimos durante horas sobre quién corta el césped, pero apenas
dedicamos unos minutos a hablar de quién controla que ese césped se corte
cuando debe, donde debe y conforme a los criterios establecidos.
El mantenimiento de los jardines públicos ha experimentado
una transformación radical durante las últimas décadas. Hace no tanto tiempo,
la mayor parte de los ayuntamientos prestaban este servicio con medios propios.
Existían brigadas municipales perfectamente identificadas, encargadas de
realizar las podas, las plantaciones, los riegos o las labores de conservación
ordinaria, mientras que la oficina técnica desempeñaba un papel más reducido,
centrado principalmente en la organización de los trabajos y la resolución de
las incidencias más relevantes. Era un modelo relativamente sencillo porque
también lo eran las ciudades, las superficies ajardinadas y las exigencias
ambientales de la época. Pero las ciudades crecieron, y con ellas crecieron
también las zonas verdes, el número de árboles, las instalaciones de riego, las
infraestructuras asociadas y, por supuesto, las expectativas de los ciudadanos.
Al mismo tiempo, las administraciones comenzaron a enfrentarse a limitaciones
presupuestarias, restricciones para incorporar nuevo personal y una legislación
sobre contratación pública cada vez más compleja. La consecuencia fue una
tendencia prácticamente generalizada hacia la externalización del mantenimiento
de las zonas verdes.
Desde un punto de vista organizativo, la decisión tenía
sentido y continúa teniéndolo en muchos casos. Las empresas especializadas
disponen de una capacidad operativa difícilmente igualable por una
administración pública. Pueden movilizar con rapidez un elevado número de
trabajadores, incorporar maquinaria específica, reorganizar recursos según las
necesidades de cada campaña y aportar perfiles técnicos especializados que
permiten ejecutar contratos cada vez más complejos. Nadie puede negar que este
modelo ha contribuido a profesionalizar la conservación de los espacios verdes
y a dotar a los ayuntamientos de una mayor flexibilidad para gestionar
servicios que hoy alcanzan dimensiones impensables hace apenas tres décadas.
Y, sin embargo, conviene reconocer que en ocasiones parece
existir cierta confusión sobre esta cuestión. Se exige a las empresas
adjudicatarias una estructura técnica cada vez más sofisticada, integrada por ingenieros,
jefes de servicio, encargados, especialistas en riego, técnicos de calidad,
responsables de prevención y personal administrativo. Se les exige disponer de
aplicaciones informáticas, inventarios georreferenciados, sistemas de control
de calidad y protocolos de actuación para prácticamente cualquier circunstancia
imaginable. Todo ello es razonable y responde a la complejidad de los contratos
actuales. Lo que ya resulta menos razonable es dar por hecho que toda esa
organización puede ser supervisada eficazmente desde una oficina municipal
reducida, cuyos técnicos deben atender simultáneamente inspecciones de campo,
informes, expedientes administrativos, reclamaciones ciudadanas, reuniones,
proyectos, autorizaciones de tala, certificaciones económicas y cualquier otra
incidencia que aparezca a lo largo de la jornada. La Administración española
parece confiar, en ocasiones, en una cualidad extraordinaria de sus técnicos:
el don de la ubicuidad.
Precisamente por esa razón muchas ciudades han evolucionado
hacia modelos mixtos que, probablemente, representan la solución más
equilibrada. Sevilla y Málaga constituyen dos buenos ejemplos. En ambas, el
mantenimiento ordinario de la mayor parte de las zonas verdes está
externalizado, pero los ayuntamientos conservan brigadas propias para
intervenir en jardines históricos, parques emblemáticos y espacios cuyo valor
patrimonial aconseja una gestión directa. El Parque de María Luisa, en Sevilla,
o los Jardines de Puerta Oscura, en Málaga, ilustran perfectamente esta
filosofía. No se trata únicamente de conservar césped, árboles o arbustos; se
trata de preservar espacios que forman parte de la identidad de la ciudad y
cuya gestión requiere continuidad, experiencia y un conocimiento que
difícilmente puede depender exclusivamente de la duración de un contrato
administrativo. En estos casos, las brigadas municipales aportan memoria
técnica y continuidad, mientras que las empresas aportan capacidad operativa y flexibilidad.
Ambos modelos no compiten; se complementan.
Quizá esa sea la principal enseñanza que han dejado treinta
años de externalización. El debate ya no consiste en decidir si el
mantenimiento debe ser público o privado. Ese planteamiento pertenece, en gran
medida, al pasado. La verdadera cuestión es otra mucho más interesante:
¿dispone el Ayuntamiento de la capacidad técnica suficiente para dirigir el
servicio que ha decidido externalizar? Porque externalizar no significa
abdicar, del mismo modo que contratar a un arquitecto no convierte al
propietario de una vivienda en un mero espectador de la obra. La empresa
ejecuta el contrato; el Ayuntamiento debe dirigirlo. Y esa diferencia,
aparentemente sutil, es la que explica por qué la oficina técnica se ha
convertido, sin hacer ruido y casi siempre lejos de los focos, en la pieza más
importante de todo el engranaje.
Del pliego de la desbrozadora al pliego de la Agenda 2030
Si alguien recuperara un pliego técnico de mantenimiento de
zonas verdes redactado a finales de los años noventa y lo comparara con uno de
los que hoy salen a licitación en cualquier gran ayuntamiento, probablemente
pensaría que pertenecen a dos profesiones distintas. En realidad, hablan del
mismo oficio. Lo que ha cambiado es la forma de entenderlo. Y mucho.
Los pliegos de hace treinta años respondían a una
jardinería eminentemente operativa. El documento describía con bastante detalle
qué trabajos debía ejecutar el contratista: siegas, podas, escardas, riegos,
abonados, reposición de marras, tratamientos fitosanitarios, limpieza de
parterres y poco más. También establecía unas frecuencias relativamente
rígidas. Si el césped debía segarse cada quince días, se segaba cada quince
días; si los setos debían recortarse dos veces al año, se recortaban dos veces
al año. El Ayuntamiento comprobaba que aquellas labores se habían realizado y
certificaba el servicio. Era un sistema sencillo porque el objetivo también lo
era: verificar que las tareas previstas se ejecutaban conforme al calendario.
Hoy ese planteamiento resulta insuficiente. Las ciudades
han cambiado, los jardines también y, sobre todo, han cambiado las exigencias
de los ciudadanos. Ya no basta con que el césped esté cortado; se espera que
presente un buen estado vegetativo, que el riego sea eficiente, que las
especies elegidas consuman menos agua, que el arbolado sea seguro, que los
tratamientos fitosanitarios respeten el medio ambiente y que todo ello
contribuya a mejorar la calidad de vida urbana. En definitiva, la jardinería
pública ha dejado de ser un conjunto de labores para convertirse en una
disciplina de gestión ambiental.
Esa transformación se refleja perfectamente en los pliegos
técnicos actuales. El objeto del contrato ya no consiste únicamente en
conservar jardines. Ahora incluye el mantenimiento del arbolado viario,
jardineras, fuentes ornamentales, sistemas de riego, mobiliario, caminos, áreas
estanciales y, en muchos casos, la actualización permanente del inventario del
patrimonio vegetal. Al contratista ya no se le exige únicamente mano de obra y
maquinaria; también debe aportar organización técnica, sistemas de información,
personal cualificado, protocolos de actuación y herramientas digitales capaces
de registrar absolutamente todo lo que ocurre en el contrato.
La diferencia no es menor. Mientras que hace veinte o
treinta años bastaba con acreditar que se había realizado una poda, hoy es
necesario justificar por qué se poda, qué criterios técnicos se han seguido,
qué riesgo presentaba el ejemplar, cómo queda registrada la actuación y cuál
será el seguimiento posterior. La jardinería ha dejado de medirse por el número
de horas trabajadas para empezar a evaluarse por la calidad del resultado.
Y aquí aparece otro cambio silencioso, pero de enorme trascendencia:
la digitalización. Durante décadas las órdenes de trabajo viajaban en carpetas,
las incidencias se anotaban en papel y los inventarios consistían en
voluminosos archivadores que terminaban desactualizados antes incluso de
completarse. Hoy los grandes contratos funcionan mediante plataformas
informáticas donde cada actuación queda registrada, georreferenciada y asociada
a una fecha, un operario, un coste y una ubicación concreta. Las incidencias
ciudadanas llegan a través de aplicaciones móviles, las inspecciones se
documentan con fotografías geolocalizadas y las certificaciones económicas
descansan sobre miles de datos que permiten conocer con precisión qué se ha
hecho, cuándo se ha hecho y quién lo ha hecho.
Naturalmente, toda esa información tiene un enorme valor.
Pero también plantea una pregunta incómoda: ¿de qué sirve disponer de miles de
datos si nadie tiene capacidad para analizarlos? Porque conviene no confundir
información con conocimiento. Un contrato puede generar millones de registros
informáticos y, sin embargo, seguir gestionándose por intuición si la
Administración carece de una estructura técnica capaz de interpretar esa
información y convertirla en decisiones.
No deja de resultar curioso que la Administración exija a
las empresas adjudicatarias sistemas de gestión cada vez más sofisticados
mientras, en ocasiones, parece conformarse con disponer de una estructura
municipal prácticamente idéntica a la que existía cuando los pliegos cabían en
una carpeta de anillas. Es como comprar un avión de última generación y seguir
utilizando una torre de control diseñada para una pista de aeromodelismo. El
problema no es el avión; el problema es creer que puede pilotarse solo.
Los pliegos actuales también han incorporado conceptos que
hace apenas dos décadas eran prácticamente inexistentes. Hoy se habla de
biodiversidad urbana, infraestructura verde, adaptación al cambio climático,
eficiencia energética, economía circular, reducción del consumo de agua,
control biológico de plagas, resiliencia del arbolado o captura de carbono. La
jardinería pública ha dejado de limitarse a embellecer las ciudades para
convertirse en una herramienta de salud pública, sostenibilidad y adaptación ambiental.
Los árboles ya no son únicamente elementos ornamentales; forman parte de la
estrategia climática de las ciudades. Los sistemas de riego ya no se diseñan
solo para que las plantas sobrevivan, sino para optimizar cada litro de agua
consumido. Incluso la elección de una especie vegetal responde cada vez más a
criterios de resiliencia frente a episodios de sequía o temperaturas extremas.
Todo ello ha incrementado notablemente la responsabilidad
de la oficina técnica municipal. Si hace treinta años el inspector comprobaba
principalmente que una labor se había ejecutado, hoy debe interpretar
indicadores agronómicos, supervisar auditorías de riego, validar evaluaciones
de riesgo del arbolado, controlar la ejecución de tratamientos fitosanitarios,
analizar consumos hídricos, verificar inventarios digitales y comprobar que los
indicadores de calidad comprometidos por la empresa se corresponden con la
realidad observada sobre el terreno. En otras palabras, ha pasado de
inspeccionar tareas a dirigir un sistema complejo de gestión del patrimonio
verde.
Y, sin embargo, todavía persiste una idea tan extendida
como equivocada: que externalizar un servicio reduce las necesidades técnicas
del Ayuntamiento. La realidad demuestra exactamente lo contrario. Cuanto más
sofisticado es un contrato, mayor capacidad técnica necesita la Administración
para dirigirlo. Una empresa puede organizar magníficamente su trabajo, pero
nunca será quien determine si ese trabajo responde al interés público. Esa
responsabilidad sigue siendo exclusivamente municipal.
Quizá por eso resulte tan llamativa la evolución de los
propios pliegos de licitación. Hoy exigen a las empresas ingenieros, jefes de
producción, técnicos especialistas, plataformas informáticas, sistemas de
calidad, protocolos ambientales, inventarios permanentemente actualizados,
controles de seguridad, auditorías de riego y mecanismos de autoevaluación. En
cambio, pocas veces encontramos una reflexión paralela sobre la estructura que
el Ayuntamiento necesita para controlar todo ese despliegue técnico. Se
presupone que la Administración siempre tendrá capacidad suficiente. Y esa
presunción, como tantas otras en la gestión pública, no siempre resiste el
contraste con la realidad.
La evolución de los pliegos técnicos nos conduce a una
conclusión difícilmente discutible: los contratos de mantenimiento de zonas
verdes ya no consisten únicamente en cortar césped, podar árboles o plantar
flores. Gestionan patrimonio, infraestructuras, biodiversidad, seguridad y
recursos públicos por valor de millones de euros. Y si eso es así, parece
lógico pensar que la oficina técnica encargada de dirigirlos también debería
evolucionar al mismo ritmo. Porque los pliegos han entrado de lleno en el siglo
XXI. La pregunta es si todas las estructuras municipales lo han hecho con
ellos.
Según datos del propio Ayuntamiento, la ciudad supera ya
los 142.000 habitantes y cuenta con un índice de 16,4 metros cuadrados de zonas
verdes por habitante. De acuerdo con estas cifras municipales, la superficie de
espacios ajardinados se sitúa en torno a las 237 hectáreas. A ello se suman,
siempre según datos del Ayuntamiento, aproximadamente 45.000 árboles de
alineación distribuidos por el viario urbano, además de numerosas jardineras,
parques infantiles, fuentes ornamentales, sistemas de riego automatizados y una
amplia red de espacios verdes cuya conservación requiere una atención
permanente. El mantenimiento de este conjunto de infraestructuras y espacios se
articula mediante un contrato superior a los 10,7 millones de euros anuales,
dividido en dos lotes, al que deben añadirse otros contratos específicos
destinados a intervenciones de poda, tratamientos fitosanitarios y distintas
actuaciones complementarias.
Hasta aquí, nada extraordinario. Muchas ciudades españolas
gestionan cifras similares. Lo verdaderamente interesante aparece cuando uno
formula una pregunta aparentemente sencilla: ¿cuantos técnicos necesita un Ayuntamiento para dirigir y controlar un
contrato de semejante magnitud?
Porque conviene recordar algo que con frecuencia se olvida.
La empresa adjudicataria no es una cuadrilla con una desbrozadora al hombro.
Detrás del servicio existe toda una organización integrada por ingenieros,
jefes de servicio, encargados, administrativos, especialistas en riego,
responsables de prevención, técnicos de calidad y personal dedicado
exclusivamente a organizar el trabajo de más de ciento cincuenta operarios. Su
obligación consiste en ejecutar el contrato en los términos establecidos por el
Ayuntamiento. Y lo hacen con una estructura técnica acorde con la complejidad
del servicio.
La pregunta, por tanto, no debería centrarse únicamente en
cuántos trabajadores tiene la empresa, sino en si el Ayuntamiento dispone de
una organización equivalente —no en tamaño, evidentemente, pero sí en capacidad
técnica— para ejercer la dirección del contrato. Porque dirigir no significa
ejecutar. Significa planificar, inspeccionar, interpretar, controlar y decidir.
Y esas funciones siguen siendo exclusivamente públicas.
Según la información que hemos podido recopilar, el
Servicio de Parques y Jardines, integrado actualmente en la Delegación de
Hábitat Urbano, contaría con un jefe de servicio, un técnico de medio ambiente,
un técnico de nivel 3, un jardinero y un auxiliar administrativo. Si esta
estructura responde efectivamente a la realidad, resulta legítimo preguntarse
si es suficiente para asumir todas las funciones que los actuales contratos de
conservación exigen a la Administración.
No se trata de cuestionar la profesionalidad de quienes
desempeñan su trabajo en el servicio. Todo lo contrario. Precisamente porque
conocemos la complejidad de estas tareas sabemos que resulta materialmente
imposible multiplicar las horas del día. Ningún técnico, por competente que
sea, puede inspeccionar centenares de hectáreas, supervisar miles de árboles,
revisar certificaciones económicas, elaborar informes, redactar proyectos,
atender reclamaciones ciudadanas, participar en reuniones, tramitar expedientes
administrativos y, además, planificar estratégicamente el futuro del patrimonio
verde municipal. Los técnicos no hacen milagros. Gestionan el tiempo. Y el
tiempo, por desgracia, no se licita.
Si analizamos las obligaciones que el propio pliego impone
al Ayuntamiento, el dimensionamiento de la oficina técnica parece requerir una
reflexión profunda. El contrato exige un seguimiento continuo de las órdenes de
trabajo, inspecciones de campo, control de frecuencias, auditorías de los
sistemas de riego, supervisión del arbolado urbano, comprobación de
tratamientos fitosanitarios, evaluación de riesgos, validación de
certificaciones mensuales, tramitación de penalizaciones, resolución de
incidencias ciudadanas y elaboración de numerosos informes técnicos.
Difícilmente puede sostenerse que semejante volumen de trabajo recaiga sobre
una estructura mínima sin que ello termine afectando a la capacidad de control.
Por ello, una oficina técnica adaptada a un municipio de
las características de Dos Hermanas debería configurarse como un equipo
multidisciplinar. Al frente del servicio resultaría conveniente contar con un
director técnico, preferentemente un ingeniero agrónomo o de montes,
responsable de la planificación estratégica, la dirección facultativa del
contrato y la coordinación con la Delegación de Hábitat Urbano. A esta figura
debería sumarse, al menos, un técnico inspector con dedicación preferente al
seguimiento diario de la ejecución del contrato y varios inspectores de campo
capaces de realizar controles presenciales de las distintas zonas de
conservación. La realidad demuestra que un contrato de esta dimensión no se
supervisa únicamente desde un despacho ni mediante fotografías remitidas por la
empresa adjudicataria. La inspección presencial continúa siendo insustituible.
La creciente digitalización del servicio aconseja
igualmente incorporar un técnico especializado en sistemas de información
geográfica, inventarios, gestión documental y elaboración de proyectos. Hoy
buena parte de la información del contrato se genera en formato digital y exige
conocimientos específicos para su tratamiento. Del mismo modo, una ciudad con
alrededor de 45.000 árboles de alineación justificaría sobradamente la
existencia de un especialista en gestión del arbolado urbano y evaluación del riesgo,
especialmente cuando las administraciones públicas están sometidas a una
creciente responsabilidad patrimonial derivada de posibles accidentes
relacionados con el arbolado. Tampoco parece descabellado disponer de un
técnico especializado en instalaciones hidráulicas y fuentes ornamentales,
teniendo en cuenta la importancia económica y ambiental que tiene la gestión
eficiente del agua en un contexto de sequía cada vez más frecuente. Finalmente,
todo este trabajo necesita un soporte administrativo suficiente para gestionar
expedientes, reclamaciones, certificaciones, control documental de las empresas
y seguimiento económico del contrato.
Naturalmente, algunos podrían considerar que esta propuesta
supone un incremento de personal. Es cierto. Pero quizá convenga formular la
cuestión desde otra perspectiva. ¿Cuánto cuesta no controlar adecuadamente un
contrato de más de diez millones de euros anuales? ¿Cuánto cuesta detectar
tarde una deficiencia en un sistema de riego que desperdicia miles de metros
cúbicos de agua? ¿Cuánto cuesta una reclamación patrimonial derivada de un
árbol cuyo riesgo no fue correctamente evaluado? ¿Cuánto cuesta pagar
certificaciones sin disponer de capacidad suficiente para verificar todos los
trabajos ejecutados? La experiencia demuestra que la ausencia de control nunca
resulta gratuita. Simplemente, sus costes aparecen más tarde y suelen ser
bastante superiores.
Existe además un aspecto que conviene subrayar. Las
empresas adjudicatarias cuentan con estructuras técnicas perfectamente
organizadas cuya misión es ejecutar el contrato en los términos pactados.
Corresponde a sus ingenieros distribuir recursos, coordinar brigadas, programar
trabajos y resolver incidencias operativas. Pero esa organización, por
competente que sea, nunca puede sustituir la dirección técnica que corresponde
al Ayuntamiento. La empresa ejecuta el contrato; la Administración lo dirige.
Parece una diferencia semántica, pero constituye el fundamento mismo de la
contratación pública.
La oficina técnica representa, por tanto, la verdadera
dirección facultativa del servicio. Es quien fija prioridades, interpreta el
pliego, valida criterios técnicos, exige el cumplimiento de las obligaciones
contractuales y adopta decisiones pensando exclusivamente en el interés
general. Su función no consiste en decirle a la empresa cómo debe organizar sus
cuadrillas, sino en comprobar que el resultado obtenido responde a los
estándares de calidad que la ciudad merece.
Quizá haya llegado el momento de desterrar una idea que
todavía sobrevuela algunos debates municipales: la de que externalizar un
servicio permite reducir la estructura técnica de la Administración. La
realidad demuestra justamente lo contrario. Cuanto mayor es el contrato, mayor
debe ser la capacidad de control del Ayuntamiento. Cuanto más sofisticados son
los medios que aporta la empresa, más preparada debe estar la oficina técnica
para supervisarlos. Y cuanto más valioso es el patrimonio verde de una ciudad,
más necesario resulta disponer de profesionales capaces de dirigir su
conservación con criterios científicos y no únicamente administrativos.
No sabemos si la oficina técnica del Servicio de Parques y
Jardines de Dos Hermanas está suficientemente dimensionada. Para afirmarlo
sería necesario conocer con detalle su organización interna, la distribución
real de funciones y los recursos de apoyo de los que dispone. Lo que sí sabemos
es que las cifras invitan a formular la pregunta. Y las preguntas, cuando se
apoyan en datos, suelen ser bastante más útiles que las respuestas apresuradas.
Porque, al final, el debate no consiste en quién corta el
césped ni en quién poda los árboles. El verdadero debate consiste en quién
piensa la ciudad que queremos dentro de veinte años. Los jardines pueden
mantenerse mediante contratos; el patrimonio verde solo puede conservarse
mediante una dirección técnica sólida, independiente y suficientemente
dimensionada. Externalizar puede ser una magnífica decisión de gestión. Abdicar
de la capacidad técnica del Ayuntamiento, sencillamente, no lo es.
Los árboles no entienden de contratos, pero
sufren sus consecuencias
Un contrato de mantenimiento puede durar tres, cuatro,
cinco o incluso más años. Una legislatura municipal dura cuatro. Pero un árbol
urbano puede acompañar a varias generaciones de ciudadanos. Esa diferencia
temporal debería estar siempre presente cuando se toman decisiones sobre el
paisaje urbano, porque mientras los contratos terminan, los árboles continúan
creciendo, los parques siguen evolucionando y las decisiones técnicas adoptadas
hoy condicionarán la ciudad del futuro.
En Dos Hermanas, además, existe una circunstancia que no
puede pasarse por alto: el mismo grupo político lleva desde 1983 al frente del
Ayuntamiento. Es decir, no estamos ante una Administración que acaba de asumir
la gestión de un patrimonio verde que le resulta desconocido. Después de más de
cuatro décadas de gobierno, debería existir un conocimiento profundo de la
evolución de las zonas verdes del municipio, de sus necesidades y de los
problemas acumulados. Por eso resulta difícil recurrir al argumento de que
determinados ejemplares o especies son simplemente una «herencia» recibida de
etapas anteriores, una explicación que puede tener sentido cuando se asume por
primera vez la gestión de un patrimonio que no se ha podido planificar ni
intervenir, pero que pierde fuerza cuando se ha tenido durante décadas la
responsabilidad sobre su conservación y evolución.
Precisamente por eso, la gestión del arbolado y de las
zonas verdes no puede reducirse únicamente al cumplimiento de unas obligaciones
contractuales. Un pliego puede establecer frecuencias de poda, número de
siegas, reposiciones o tiempos de respuesta ante incidencias, pero ningún
documento administrativo puede sustituir el criterio técnico necesario para
construir una infraestructura verde equilibrada, sostenible y preparada para
los retos que afrontan las ciudades actuales.
La contratación pública es una herramienta imprescindible.
Permite incorporar recursos, especialización y capacidad operativa. Pero una
herramienta, por sofisticada que sea, necesita alguien que sepa utilizarla. Un
buen contrato no garantiza por sí solo un buen servicio. Necesita una dirección
técnica capaz de interpretarlo, exigir su cumplimiento y orientar sus
resultados hacia el interés general.
Por eso la oficina técnica de parques y jardines debe dejar
de entenderse como una simple unidad administrativa de apoyo. Es, en realidad,
el núcleo de conocimiento del servicio. Es el lugar donde se conserva la
memoria de la ciudad verde, donde se analizan los errores del pasado y donde se
planifican las decisiones del futuro. Su trabajo no siempre es visible, pero
sus consecuencias sí lo son: en la sombra de un árbol bien elegido, en un
parque correctamente diseñado, en una red de riego eficiente o en una poda
realizada con criterios técnicos.
Quizá uno de los mayores errores de la gestión moderna sea
valorar únicamente aquello que se ve inmediatamente. Es fácil apreciar un
jardín recién remodelado o una avenida con nuevas plantaciones. Mucho más
difícil es reconocer el valor de quien ha evitado una mala elección de
especies, quien ha detectado un riesgo antes de que ocurriera un accidente o
quien ha planificado una renovación vegetal pensando en las próximas décadas.
En ocasiones se habla de las zonas verdes como un elemento
ornamental de la ciudad. Esa visión resulta hoy claramente insuficiente. Los
parques y jardines son infraestructuras urbanas de primer nivel. Reducen
temperaturas, mejoran la calidad del aire, favorecen la biodiversidad, aportan
espacios de convivencia y aumentan la calidad de vida de los ciudadanos. En un
contexto marcado por el cambio climático y por episodios cada vez más
frecuentes de calor y sequía, su correcta gestión deja de ser una cuestión estética
para convertirse en una cuestión estratégica.
Y precisamente por esa importancia, la Administración no
puede limitarse a contratar el mantenimiento y esperar resultados. Debe ejercer
liderazgo técnico. Debe disponer de profesionales capaces de analizar, decidir
y dirigir. Porque una ciudad puede tener una excelente empresa conservadora y,
aun así, necesitar una oficina técnica municipal fuerte que marque el rumbo.
Los árboles no entienden de contratos, de lotes
administrativos ni de cambios de adjudicatario. No saben si el mantenimiento lo
realiza una empresa privada o una brigada municipal. Solo responden a las
decisiones que se toman sobre ellos: la especie elegida, el lugar donde se
plantan, el agua que reciben, la poda que soportan o el cuidado que reciben
durante décadas. Por eso, cuando hablamos de mantenimiento de jardines
públicos, en realidad estamos hablando de algo mucho más profundo: de cómo
queremos construir nuestras ciudades y qué legado queremos dejar a quienes las
habiten mañana.
Externalizar puede ser una buena solución. Contar con
empresas especializadas puede aportar eficiencia y capacidad de respuesta. Pero
ninguna ciudad debería externalizar aquello que nunca puede perder: el
conocimiento, la planificación y la responsabilidad sobre su propio patrimonio
verde.
Porque al final, los jardines no se mantienen solo con
operarios, maquinaria y contratos. Se mantienen con criterio técnico. Y ese
criterio, por encima de cualquier modelo de gestión, debe seguir teniendo una
dirección pública.
Autor: Jesús Cuenca Rodríguez
Imágenes: Artista digital Dragonsur